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　　到底是有没有想清楚了呢？事情真的是如台面上所讲的那样吗？真相恐怕并非如表面上所讲的那样轻描淡写、那样简单。须知阿里自2010年末推出所谓“大物流战略”以来，一直动作频频、花样不断，尽管难免被人诟病为“雷声大、雨点小”，但基于笔者对阿里过去几年在物流方面诸多实践的研究与分析，其物流战略的实施其实还是一以贯之的，并非无迹可寻，所谓“菜鸟网络”某种程度上也可以说只是换了个“马甲”而已。

　　真相很可能是（姑妄言之，姑妄听之）：阿里2010年制定的大物流战略在具体的运营操作层面，过去几年来的实践并不成功，其既定的物流商业模式既得不到众多卖家的积极认可（剥夺了自由选择权），也得不到物流合作伙伴的全力支持（不能带来实质性利好）；其既有的物流实施方案与系统运作平台既无法支持马云宏大理想与目标的实现，且未来发展也看不到有可能出现突破与转机的希望；理想很丰满，现实很骨感，阿里物流战略在实施操作层面陷入了既不能放弃现有的东西，又不知该如何另起炉灶的进退两难的尴尬境地。

　　早在4年前的2010年底，阿里巴巴集团首席战略官、总参谋长曾鸣就曾表示，阿里巴巴决定要打造一个开放、分享的物流体系生态圈，在这其中阿里物流主要就做两件事：一是做好物流宝（此即后来菜鸟网络的所谓“天网”），二是建设仓储网络体系（此即后来菜鸟网络的所谓“地网”）。

　　所谓“中国智能物流网”实际就是“天网+地网”。就“地网”而言，对于不差钱的“大土豪”阿里来说根本不是问题，无论是拿地自己盖仓库，还是花钱租仓库都易如反掌（据统计，中国各地众多物流园区的库房空置率高达60%）；而真正导致“菜鸟”飞不起来的原因是“天网”，是准备承载马云物流无限梦想的一套IT信息化系统平台“物流宝”（有不知道“物流宝”是啥的读者，建议到网上下载其相关资料读一读）。

　　“物流宝”平台自2010年推出以来的几年使用效果，已证明其难以满足“众多卖家（品牌商/制造商）、众多物流商（3PL）、海量（SKU）商品、海量（逻辑）仓库、海量（网上）订单”的多样性、复杂性“业务交易处理”场景的管理需要，难以实现与众多企业、物流商种类各异的内部ERP系统实现互联互通、可视化、透明化的基本要求，目前事实上已成为阿里大物流战略的发展瓶颈。

　　导致出现这一状况的原因，既有客观方面的，也有主观方面的。就客观因素而言，“中国智能物流网”要打造的物流生态圈其将涉及的业务领域规模非常宏大，用“包容四海、吞吐八方、一网打尽”来形容也并不为过，从全球范围内过往二、三十年的IT信息化实践历史来看，尚属史无前例，更谈不上有什么成功的经验可以效仿（失败的参考同样也没有）。

　　就主观因素而言，阿里发迹于互联网的新经济，对属于传统行业与知识范畴的供应链与物流管理领域IT信息化严重缺乏经验与知识积累（几年前失败的阿里“钱掌柜”或许可视为前车之鉴）；目前承担“天网”角色的IT信息平台“物流宝”，其系统总体规划设计与应用功能架构的DNA水平比较低端（比之KD/UF尚且还不及），难堪大用，难以承担“中国智能物流骨干网（地网）”的“信息中枢”的重任。

　　有人或许会质疑，凭阿里的财雄势大，要钱有钱、要人有人、要技术有技术，难道连一套符合要求的“高大上”IT信息化系统平台都做不出来？对于这个问题要给出令众人信服的回答很难，因为这个涉及到了对所谓“高大上”管理软件如何理解并认识的范畴。目前有关圈内人士基本一致的共识是：高端管理软件并非有钱有人有技术就能成事的，纵然是IBM、微软也只有败绩、没有成功。有兴趣者可以去网上读一读5年前笔者所写的一篇文章《ORACLE ERP的前世今生》，或许能从中得到一些启发。

　　但无论如何，马云构建大物流生态圈的战略构想，笔者是十分认同的。虽然目前菜鸟在前进的道路上遇到了困难，但假以时日，相信一定会在未来以某种方式实现突破而展翅高飞。若要将阿里的物流战略与京东的物流战略两相比较，两者在所要解决问题的本质与目标，实际是相同的：都是商品的分布式仓储，都是让商品离买家最近；不同之处在于，马云的战略属于“道”的层面，刘强东的战略属于“术”的层面。马云兼济天下、惠及众生的理想与情怀，显然非后者所能比拟。

　　诚如马云所言：“菜鸟起来的核心想法，还是那句话，去支持无数的快递和物流公司，帮他们成功，只有他们成功了，他们才能去解决电子商务的问题，我们是社会化物流的信仰者”；“这件事我已经想了四、五年，谁都不能保证你一定不失败，但是万一被我们搞成了，我觉得今生无悔”。而正是这几句话，令笔者顿生无限感慨，因为早在十年前，笔者在制定并实施华为公司的区域物流战略时，就曾萌发过近乎类似的设想。时光荏苒，悠悠岁月，同一个梦想，不同的世界！

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