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　　阿里菜鸟网络的困惑

　　自2013年中，马云在深圳高调宣布“菜鸟网络”，联合多家金融机构以及快递公司，计划未来用5到8年时间，打造一张可以支持日均300亿零售额，能让全国任何一个地区做到24小时内送货必达的所谓“中国智能物流骨干网”以来，坊间关于“菜鸟”形形色色的议论就此起披伏，从未消停过。

　　有不明就里、似懂非懂，仅仅因为被马云的伟大梦想所激动、所鼓舞，而跟着摇旗呐喊的欢呼者;有故作高深、自以为是，对阿里的菜鸟网络接下来将会如何做，煞有介事作条分缕析的分析者;也有自作多情、不辞辛苦，对阿里的菜鸟网络到底应该如何做，言之凿凿、献计献策的建言者。当然，更多的人或许是心中存疑，对菜鸟网络到底会是个什么东西，感到茫然无绪与困惑。

　　一片嘈杂之声中，更令事情变得扑朔迷离的是，马云在多个场合一再强调“菜鸟网络到底该如何做，我也不清楚”，“直到今天为止，智能物流网到底应该是什么产品、未来方向怎么样、模式怎么样，还处于争论不休的阶段。”甚至于在一年之后的2014年中，当沈国军卸下菜鸟网络CEO之职，接受凤凰财经的专访时仍然坚持着同样的说法“(菜鸟)没有商业模式，没有盈利模式，真是这样的，我们也不知道什么时候能赚钱”。而作为实际操盘手的菜鸟网络COO童文红，最近的一个说法则显得更为逗趣“你也可以说想清楚了，也可以说没想清楚”。

　　到底是有没有想清楚了呢?事情真的是如台面上所讲的那样吗?真相恐怕并非如表面上所讲的那样轻描淡写、那样简单。须知阿里自2010年末推出所谓“大物流战略”以来，一直动作频频、花样不断，尽管难免被人诟病为“雷声大、雨点小”，但基于笔者对阿里过去几年在物流方面诸多实践的研究与分析，其物流战略的实施其实还是一以贯之的，并非无迹可寻，所谓“菜鸟网络”某种程度上也可以说只是换了个“马甲”而已。

　　真相很可能是(姑妄言之，姑妄听之)：阿里2010年制定的大物流战略在具体的运营操作层面，过去几年来的实践并不成功，其既定的物流商业模式既得不到众多卖家的积极认可(剥夺了自由选择权)，也得不到物流合作伙伴的全力支持(不能带来实质性利好);其既有的物流实施方案与系统运作平台既无法支持马云宏大理想与目标的实现，且未来发展也看不到有可能出现突破与转机的希望;理想很丰满，现实很骨感，阿里物流战略在实施操作层面陷入了既不能放弃现有的东西，又不知该如何另起炉灶的进退两难的尴尬境地。

　　早在4年前的2010年底，阿里巴巴集团首席战略官、总参谋长曾鸣就曾表示，阿里巴巴决定要打造一个开放、分享的物流体系生态圈，在这其中阿里物流主要就做两件事：一是做好物流宝(此即后来菜鸟网络的所谓“天网”)，二是建设仓储网络体系(此即后来菜鸟网络的所谓“地网”)。

　　所谓“中国智能物流网”实际就是“天网+地网”。就“地网”而言，对于不差钱的“大土豪”阿里来说根本不是问题，无论是拿地自己盖仓库，还是花钱租仓库都易如反掌(据统计，中国各地众多物流园区的库房空置率高达60%);而真正导致“菜鸟”飞不起来的原因是“天网”，是准备承载马云物流无限梦想的一套IT信息化系统平台“物流宝”。

　　“物流宝”平台自2010年推出以来的几年使用效果，已证明其难以满足“众多卖家(品牌商/制造商)、众多物流商(3PL)、海量(SKU)商品、海量(逻辑)仓库、海量(网上)订单”的多样性、复杂性“业务交易处理”场景的管理需要，难以实现与众多企业、物流商种类各异的内部ERP系统实现互联互通、可视化、透明化的基本要求，目前事实上已成为阿里大物流战略的发展瓶颈。

　　导致出现这一状况的原因，既有客观方面的，也有主观方面的。

　　就客观因素而言，“中国智能物流网”要打造的物流生态圈其将涉及的业务领域规模非常宏大，用“包容四海、吞吐八方、一网打尽”来形容也并不为过，从全球范围内过往二、三十年的IT信息化实践历史来看，尚属史无前例，更谈不上有什么成功的经验可以效仿(失败的参考同样也没有)。

　　就主观因素而言，阿里发迹于互联网的新经济，对属于传统行业与知识范畴的供应链与物流管理领域IT信息化严重缺乏经验与知识积累(几年前失败的阿里“钱掌柜”或许可视为前车之鉴);目前承担“天网”角色的IT信息平台“物流宝”，其系统总体规划设计与应用功能架构的DNA水平比较低端(比之KD/UF尚且还不及)，难堪大用，难以承担“中国智能物流骨干网(地网)”的“信息中枢”的重任。

　　有人或许会质疑，凭阿里的财雄势大，要钱有钱、要人有人、要技术有技术，难道连一套符合要求的“高大上”IT信息化系统平台都做不出来?对于这个问题要给出令众人信服的回答很难，因为这个涉及到了对所谓“高大上”管理软件如何理解并认识的范畴。目前有关圈内人士基本一致的共识是：高端管理软件并非有钱有人有技术就能成事的，纵然是IBM、微软也只有败绩、没有成功。

　　但无论如何，马云构建大物流生态圈的战略构想，笔者是十分认同的。虽然目前菜鸟在前进的道路上遇到了困难，但假以时日，相信一定会在未来以某种方式实现突破而展翅高飞。若要将阿里的物流战略与京东的物流战略两相比较，两者在所要解决问题的本质与目标，实际是相同的：都是商品的分布式仓储，都是让商品离买家最近;不同之处在于，马云的战略属于“道”的层面，刘强东的战略属于“术”的层面。马云兼济天下、惠及众生的理想与情怀，显然非后者所能比拟。

　　诚如马云所言：“菜鸟起来的核心想法，还是那句话，去支持无数的快递和物流公司，帮他们成功，只有他们成功了，他们才能去解决电子商务的问题，我们是社会化物流的信仰者”;“这件事我已经想了四、五年，谁都不能保证你一定不失败，但是万一被我们搞成了，我觉得今生无悔”。

　　小米手机成功的启示

　　小米手机在短短几年间的异军突起，不但令许多对电商钟情的人士感到惊讶、感到振奋，同时也令包括华为在内的一众老牌手机厂商感到尴尬、感到汗颜。因了小米的成功，坊间关于“粉丝经济”，关于“互联网思维”的热议一度甚嚣尘上、不一而足，好像今日小米所取得的成就，主要都是建立这些虚头巴脑的名词与概念之上。

　　对此，京东刘强东显然不以为然，他在京东内部早会上就曾说过：大家千万不要说什么互联网思维，因为可能会走火入魔;传统卖手机的都要通过渠道，因为品牌商不直接接触用户，而采用层层批发的方式;小米的成功核心还是把供应链的效率提升了，降低了成本，这是背后的经济规律。

　　对刘强东的看法笔者深表赞同。倘若没有好的性价比(价格当然需要足够低)，倘若没有好的购物体验(动动鼠标就送货到家)，那一大帮所谓小米的铁杆粉丝，还会死心塌地拥戴么?你以为他们真的是一群“脑残”?因为网络直销没有渠道商的层层加价，出厂价就是零售价，小米手机才有了保持“最低价”的资本;因为在短短三年间便迅速实现了在全国十个主要城市的分仓布局，才保证了小米手机的电商物流能够迅速送达买家手中。或许这些才是表象之下小米核心竞争力能够走得长远的主要组成因素。

　　反观华为的手机之路，从早年间因为对自己做渠道分销没信心，犹犹豫豫浪费时间好多年，到后来因为要承担绞杀UT的战略重任，羞羞答答地做起自己也看不入眼的小灵通手机，再到后来辛辛苦苦、费劲巴拉搭建起各种矛盾冲突与利益纠葛重重的经销商网络，小米手机的横空出世加之内部的一场大窝案，才恍然惊醒：还是(电商)直销，才是王道。华为手机兜兜转转一大圈，还是要回到起家的老本行“直销”，尽管此“直销”不是彼“直销”，但终归不是任老板一直就很讨厌的“分销(渠道)”。

　　华为手机电商的起步并不晚(几乎与小米同时)，但因重视不够、行动迟缓延误了不少时机。难怪任老板会斥责终端部门思想“太僵化了”，应该“大胆地干，优先发展、猛发展低成本的电商，改变格局”;“电商做好了以后，可以卖红酒、卖牛肉”，“华为零备件将来都可以拿到网上卖”等等，所有这些依笔者看来，不应当被视为老板“开的一个玩笑”，未来实际也不是没有可能，因为业界目前已有类似解决方案。

　　电商的核心是物流，而手机电商物流尤其显得更为重要、关键。因为手机是高价值物品，几近硬通货，长途快递过程中被偷盗、被灭失、被损坏的风险会成倍增加，试想谁乐意远隔数千公里，让卖家通过快递公司的层层转递，忐忑不安地等个好几天，才等来从网上订购的手机呢?而这一点又恰恰是当前华为手机电商的一个“软肋”。因为好几年过去，无论是华为手机的官网商城，还是其天猫旗舰店，都还是象当初开张时那样，不管远近，只能是通过顺丰速运或邮政EMS，由深圳一地发货全国的网上买家，而这一点相较小米手机仅用了三年，已然能够从“北京、上海、深圳、成都、武汉、沈阳、郑州、天津、南京、广州(重庆筹备中)”10个城市的分仓实现就近发货，其差距显而易见。

　　顺丰目前是华为手机物流的主要服务商，不知是因为华为手机分仓太少，而替华为干着急;还是因为被华为逼着搞分仓，无奈要替自己辩解;又或者是因为面对华为仓储外包IT信息化的严苛要求，感到力不从心。其副总裁袁萌在今年初的“智慧物流”会议上的一番讲话就颇耐人寻味，从中或许我们可以看出一些问题的端倪，得到一点有益的启示：

　　其一，物流的所有的快，从物流角度来说只有一个因素，就是距离短，所以快。最快的公司，其实一定不是说有多少架飞机，最快的公司一定是它能把货物运送到最贴近客户的那一端。因为再快的交通工具，再快的作业管理，也打不败距离的优势。智慧物流的概念，就是做整个物流供应链的大整合，用非常强大的IT信息系统，把商品能够推送到最终端的仓库里面去;

　　其二，顺丰是一家快递公司。快递和物流是有区别的，快递是快递，物流是物流。快递公司的特征，一是有非常多的网点，二是没有仓库。快递公司所有的中转场地，全部是拿来做货物的快速分捡的，是不适合做仓储的。物流公司干的是仓储与干线运输，它有很大的仓储和物流用地，以及干线运输资源;

　　其三，顺丰一直以来非常重视自己的IT系统建设，顺丰希望邀请有高水平的合作伙伴参与，一道去提升企业的物流信息化水平，实现高度集成的信息化管理，帮助顺丰能够为终端客户提供更好的服务。

　　未来电商物流的决胜之道

　　传统的“渠道分销”模式之下，虽说渠道商的层层加价会令零售价成倍于出厂价，但若听信马老师“价值规律”的说法“流通环节不创造价值，只参与分配价值”，也确实有些冤枉他们了，因为渠道经销商实际上也在承担着“物流”工作，只不过这种“物流”很是低效、浪费。正如早年干过渠道经销商的刘强东所形容的：“商家经常炒来炒去，今天搬到这里，明天搬到那里，每件物品从出工厂大门到终端用户手里，平均搬运至少5次以上”。

　　然而，恰如刘强东曾嘲讽“团购”就是“劫道的”，本质上京东何尝不也是靠进销差价生存的(线上)“二道贩子”。物流之于京东，不但是“核心竞争力”，更是“命根子”。对于品牌商/制造商寄予更大价值期望的电商直销来说，笔者认为，所谓“京东物流模式”，从战略层面来看可学、可模仿，而从战术层面来看，则既不可学、也不必学。未来以马云所谓“社会化物流”为基础的电商物流的根本解决之道应该并将会是：

　　基于分布式仓储，商品出工厂大门之后就被直接送往离买家最近的仓库，以尽量减少商品在空间上的无效流动、降低成本;而这些仓库或自建自营、或外包托管，其所存放的商品或自有、或寄售、或VMI;

　　基于社会化物流所提供的所谓“云仓储”服务，N个物流公司在N个城市的N个地点，提供能够分别适合N种不同商品存储的N个物理仓库;每一个物理仓库又被划分成N个逻辑子库，同时为N个电商企业提供时效快、服务有保障的“就近仓储+本地配送”的“仓配一体”服务;

　　每个电商企业(制造商/品牌商)可以根据自己的实际情况，在方便易用且已经多元化的各种公共电商平台(淘宝、微信等)或私有官网商城(EcShop等)开设属于自己的N个网店，接收来自祖国各地的海量买家订单;同时基于具有高度可选择性的“云仓储”服务，以低廉的成本、便捷的方式，依据买家订单来源地的数据分析，迅速实施或调整在N个目标城市的分仓布局，形成一个属于自己的亦物理、亦虚拟的“立体式”仓储网络体系;

　　建立在规则算法分析基础之上的自动订单调度技术，可以把任意平台来源的海量网上订单，实时、自动、准确地推送到距离买家最近的具有“商品可用量”的仓库;物流公司的仓库作业人员可以同时为N个电商企业，处理N个平台来源的订单，及时、高效、无误地完成发货任务。整个订单处理与物流作业的全过程可视化、透明化，电商企业的相关人员可管理、可监控，出现例外情况可随时实施干预;

　　建立在“业界最佳实践经验”基础之上的现代供应链计划与库存控制技术，可实时监测市场需求的变化，并及时作出适当的反应，帮助每个电商企业都能轻松应对分仓数量众多所带来的管理难度，实现商品“需求与供应”在总量与结构两方面的最佳平衡，降低库存风险，提高订单交付的及时率与满意度;

　　以上所展示的未来智能电商物流的蓝图脉络，限于篇幅，无法一一罗列。它既是马云的梦想，也是我们每一个人的梦想。诚如马云所说“中国智能物流网不仅是电子商务的基础，而且还是未来整个社会商业的基础”。它最终能够实现的核心关键，是有赖于一个应用现代最新软件技术成果，体现人类丰富商业智慧，凝结数十年管理软件应用经验，具有开放性、包容性的高端IT信息化公共应用平台的最终建立，并据此形成一个平等、互利、交流、合作的交易方商业生态环境，从而实现如乔布斯所言“让我们的生活更加美好”的目标。

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