乐百氏如今已进入销售和物流配送网络的竞争
新年伊始，设在西安的乐百氏东南配送中心正式投入运作，这是乐百氏自2000年以来树立并投入运作的第五个配送中心。至此，乐百氏在武汉、中山、华东、华北、东南的五大配送中心承当了公司约80％的货物的发送，配送网络掩盖区域达二十多个省。
1999年底，乐百氏总裁何伯权在谈到市场翻新时初次提出了建立配货中心的设??，他说，为支撑2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建立，能够斟酌树立配送中心，让产品更快地抵达经销商、分销商甚至零售商手上。
初步规划很快实现，公司预备在全国规模内建立十多个配送中心，包含一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心重要效劳本省，二者互为弥补，掩盖全国市场。
何伯权的想法是，竞争的症结阅历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，如今已开端进入销售和配送网络的竞争，但目前国内全部大流通的商业不兴旺，没有幻想的配送网络，而乐百氏开展到现阶段又很须要它，因而只好本人去建。当这个配送网络建成时，产品间接发到配送中心，由配送中心发运到渠道终端（超市、商场零售商、零售商），终端有什么问题能够间接反应给配送中心，包含一切的信息和不良品，这样的网络对产品竞争力的晋升无疑是有很大赞助的。
配送中心是指按客户请求装备产品并发送到客户的一个中介组织，平衡、合理地散布在全国各地的多个配送中心就造成一个配送网络。乐百氏抉择依据各地实践状况分手采取本人建立或由专业物流公司代理两种方法来树立配送中心。为此，乐百氏专门组成了配送中心项目任务小组，明白了销售部、储运科、销售规划科、市场财务部、信息技巧中心、工厂治理科等相干部门的职责，其中，销售部担任全国配送中心建立的指示任务，!储运科全权担任全部建立历程的跟踪、指示、和谐及配送中心的治理。
2000年1月初，乐百氏抉择在武汉进行第一个配送中心试点的任务，武汉配送中心依托武汉分厂，在分厂储运部、成品仓的基本上建成。因为武汉分厂只消费水系列产品，因而，储运科在武汉火车站左近设立了附属配送中心的武汉市内仓，作为从别的工厂调入的其余系列产品的寄售库，不便对武汉郊区的产品配送。配送中心的软件建立，也就是信息体系的建立，则由储运科与消费部的工厂治理科及行政总部的信息技巧中心独特派员到现场进行配送中心SAP体系的建立，实现了体系配置、客户数据、成品数据、买卖数据、报表开发到人员培训、编写操作指南等少量任务，终于在4月底现场上线。
8月，在武汉、中山两个配送中心的运作急转直下之后，乐百氏迈出了华东配送中心的建立步调。华东配送中心下辖无锡、松江两个配送仓，依托无锡分厂和上海松江分厂而建，经过三个多月的磨合，已于11月22日正式投入运作。
11月，乐百氏启动了华北、东南配送中心的建立，前者已于12月23日正式运作，后者尽管因为区域大、送货批量小而疏散，筹建难度更大，但亦已于2001年1月投入运作。
华北配送中心由两局部组成，一局部依托丰润分厂而建，以分厂储运部为基本，进行了恰当的人员及业务调剂，另一局部设在北京，与一家专业物流公司协作树立，这是公司初次与专业物流公司协作树立配送中心。此次协作，储运科采取了将仓储与承运业务离开操作的方法，与物流公司独特物色仓库并签署原价转储合同，在仓储方面没给物流公司留下利润空间，为乐百氏勤俭了物流费用。承运方面，乐百氏看中的是物流公司掌控的运输结合体（会员制车队）所能提??的较高水准的效劳，物流公司则愿望借助乐百氏的销售网络拓展其业务。此次协作，为乐百氏配送中心的治理向专业物流公司聚拢供给了一个很好的学习与借鉴的时机。
乐百氏对配送中心的建立提出了两个请求，一是要面向市场，把效劳放在第一位，让客户和分公司满足；二是要掌握好费用，尽力下降物流成本。这两个标准的明白，能够说是为配送中心处理了定位问题，因而，各配送中心都朝著这个方向进行著不!懈的尽力。目前，配送中心所辐射区域的分公司仓库均已撤销，客户全部实现了直运直汇，物流资源得到有效整合，据统计，2000年，乐百氏的物流费用在铁路运费取缔20％的下浮优惠、公路限载、油价回升的状况下仍得到有效的掌握。
在乐百氏2001年的配送中心建立规划中，不只要在东北、东北等一切有外设厂的地方都建起配送中心，而且要在特殊须要配送中心支撑的地域建立二级配送中心，如目前已著手预备的昆明和乌鲁木齐配送仓。他们愿望，往年下半年就能将华北、东北、华东、中南、华南、东北和东南七大配??中心树立起来，造成一张掩盖全国大局部地域的配送网络；对已经投入运作的配送中心，要进一步完美其外部治理和配送功用，要从高标准、标准性、可操作性、可测验性和效劳意识等方面去进步和完美；下半年开端抉择局部配送中心所在城市进行直销配送试点，直销配送是产品配送的高等情势，不只触及物流，还触及到价钱、收款方法、电子商务等，意义严重；同时，要探索出一套适宜配送中心特征的宗旨治理情势，要建立一支高素质的专业队伍，要树立一套培训制度，增强对员工业务技艺和效劳意识的培训、对供给商的培训、对经销客户的培训等等。此外，储运科也正在酝酿一场科室架构的革新，预备在经理上面建起经营、资讯和项目主管三个治理体系，以增强对全国配送网络建立!的指示和对各配送中心的治理。
