物流企业整合战略思考 建立高效的物流体系
发布时间：2014-04-23 10:25:08
20世纪90年代以来，越来越多的企业开始注重物流，熟悉到树立高效的物流体系是勤俭资源、人力财力、降低成本和进步市场运行效率，完成永续发展的重要课题，更是中国出世后企业面临的挑衅和机遇。面对物流业务具备运营资源专有性等特征，越来越多的企业开始探究借用第三方物流的气力，以低成本、高效率、完成资源优化配置为宗旨来抉择物流供给商。因而，如何抓住机遇，及早制订和实施有效策略是物流企业的当务之急。
一、宏观经济环境向好，行业远景乐观是物流企业的机遇在经济全球化纵深发展的局势下，因为信息技巧的迅猛发展以及电子商务浪潮的兴起，企业生产资料的获取与产品营销范围日益扩大。与此相适应，现代物流业延续10年以20%至30%的增速，在全球敏捷发展。它不只被广泛以为是降低物资消费，进步劳动生产率之外的企业“第三利润源”，同时，还与高科技、金融业一起，被人们称为第三大朝阳产业。
中国实施革新开发政策以来，国民经济的发展始终浮现延续稳步增添的良好态势，在世界经济广泛因地域局势动乱和战乱，以及世界范围恐惧运动的加剧，涌现长时间萧条的状态下，中国的GDP增添率始终在 8%左右，而国际贸易的增添率更是以年均匀12%的增速行进。值得一提的是，受良好经济发展环境的吸引，大量外资的涌入，使中国正在成 为世界制作业的中心。再加上中国宏大的消费市场带给外资零售业的伟大商机，包含沃尔玛等在内的众多零售业巨头纷纭入主中国，中国的制作业和零售业的繁华，大大安慰了中国物流产业的发展。据摩根斯坦利公司的物流钻研报告猜测，2 003年中国的物流费用总量将超越2000亿美元，且估计10年内中国物流业务总量将维持在10%的年增添率程度上。宏观经济环境供给的市场机遇，着实为从事物流服务的企业供给了更加辽阔的发展空间。
另外，从政策上看，也是利好始终。国家经贸委等六部、委局结合印发了《对于加快我国现代物流业发展的若干看法》，从政策上有力推进着我国现代物流业的发展。一时间，造成了政府支撑，企业积极的良好气氛。物盛行业将随着一枝独秀的中国经济快车疾速增添。
二、我国物流企业的现状现代意义的第三方物流业是一个仅有20年历史的年青行业，而在中国良好的投资环境下，第三方物流可以被以为是处于产业性命周期的生长期。这就是说，该产业储藏着伟大的市场潜力。该市场具备的渐进性、高增添性等特征，抉择了物盛行业，势必成为资本追捧热门。目前国内具备转型条件的类物流企业主要有四类：
第一类：以运输为基本的物流公司。这些公司优势主要在于应用原有的运输资产，扩大其运输功用，供给更为综合性的一套物流服务。目前马士基海陆、中铁快运等从事运输业的企业纷纭入主物盛行业。
第二类：以仓库和配送业务为基本的物流公司。传统的公共或合同仓库与配送物流供给商，已经扩大到了更大范围的物流服务，他们以传统的业务为基本，介入存货治理、仓储与配送等物流运动。这类企业胜利转型的数量较多。比较典范的例子就是以邮政体系分别出来的各类快递配送公司。
第三类：以货代为基本的物流公司。这些公司个别无资产，十分独立，但优势是与许多物流服务商有亲密关系。实践证实，他们具备把不同物流服务项目组合，以满意客户须要的才能。目前，国内这类公司正在转型的货代公司较多，比较胜利的有：北京富晨海集运公司、海程邦达货运代理公司等。
第四类：体系剥离而胜利转型的物流公司。一些实力雄厚的实体企业，把原有的物流部门剥离成一个利润中心，勉励他们承接第三方物流业务。最初，由母公司为他们供给基本业务，以后则使他们越来越多地依赖第三方业务，相似胜利的企业有海尔物流。
依据对网络、功用、治理、服务和综合业绩等方面的综合评价，本性难移于上述四大类母体的我国物流企业，广泛存在着：“小”(运营范围小)、“少”(市场份额少，服务功用少，高素质人才少)，“弱” (竞争力和财务才能弱)，“散”(规划经济体制下成立的“大而全，小而全”企业，广泛存在可应用资源疏散，资源反复糟蹋重大，缺乏网 络或网络疏散，运营秩序杂乱)等问题。
三、实施整合策略是迎接挑衅、掌握机遇的关键早在20世纪80年代，欧美的物流企业纷纭实施策略转型，它们将传统的以业务范畴纵向划分的产业组织构造(例如：仓储、保存、运输和包装等)，及时调剂为横向的集约化程度的产业组织构造，完成了资源和流程的优化组合。
比尔·盖茨在《将来时速》中提出“80年代竞争靠质量，90年代竞争靠流程优化，21世纪竞争靠速度” 。相对与壮大外来竞争者，受规划经济下条块联系治理的影响，国内许多物流企业尚缺乏供给的一站式集约化物流服务的综合资源，这些物流企业急需补上“流程优化”这一课。实施整合策略是物流企业突出重围，保证自我的重要策略抉择。实施整合策略可完成：
1、树立进入阻碍整合后的企业可以施展“综合效果”，这包含经济范围的扩大、技巧的获取以及服务品种和市场范围的扩大。企业追求整合的起因，无非是为了获得稳定仓储、运输供给来源、稳定或争夺市场，或许为了获得范围经济。
2、扩大产品市场范围针对外部的横向整合可获得宗旨公司的现成产品生产线，除了获得现成生产技巧，其品牌及行销渠道往往更是公司关注的焦点。群众物流公司应用整合策略，与上海煤气制气公司协作，组建了两个专业运输公司，胜利进入危险品和冷藏品物流范畴便是例证。
3、强化市场竞争从另一个观念来看，整合是市场竞争常用的策略。整合同行市场竞争者，是市场占有率扩大及进步竞争才能的最疾速的方法。为进步竞争才能，世界航运界的龙头企业马士基轮船公司(MASEK)，与海陆轮船公司在几年前便胜利完成了结合，岂但削减了互相的恶性竞争，而且胜利扩大了市场。结合后的轮船公司(马士基—海陆) 成为世界上当之无愧的巨无霸，业务范畴完成了疾速扩大，占领了世界货运市场的主动。
4、疾速获得生产装备犹如市场的疾速获得一样，投入伟大的仓储和运输装备的疾速获得亦为很多整合案的动机。
5、加强企业内部治理，通过整合，企业可施展双方企业的优势，进步内部治理程度，使企业的优势资源得到充足应用6、增添对市场的掌握才能横向整合可减少竞争，增添市场份额，纵向整合可从某种程度上，进步物流企业限制客户的讨价还价才能，造成对仓储、运输和配送的垄断等，进步企业的市场垄断性。
面对机遇与挑衅，一些有眼力的企业为防止陷入同仇敌忾、疏散运营的局势，从货源、资金、网络的范围化动手，整合企业内部和企业间的业务流程，通过合并、合资、代理等方法走范围运营之路。今年年初，青岛交运陆海公司，借助以色列以星轮船有限公司和香港东亚公司在国际航运业的位置，以及丰硕的专业国际物流服务经历，成立了结合物流 企业，完成了资源整合，优势互补，走上了共同发展的途径。相似的强强结合、强优联手、共同发展的胜利案例不胜枚举。
四、求真求实，进步策略实施程度坦合策略的本质是完成两个层面的规划和实施。一是在策略思想的层面上，整合是资源整合，是体系论的实践。通过整合资源，将企业内部彼此相干但却彼此分别的职能，以及企业外部既参加共同的使命又领有独立经济好处的协作同伴整合成为一个为客户服务的体系，获得1＋1大于2的效果。
二是在战术抉择的层面上，整合是优化配置的决策。依据企业的发展策略和市场需求对有关的资源进行从新配置，突出企业的中心竞争力，清除制约发展的因素，并追求资源配置与客户需求的最佳结合点，其目标是要通过组织制度支配和治理运作和谐来加强企业的竞争优势，进步客户服务程度。
整合是良药，但需对症，在实际操作中应注重准确评价宗旨市场容量和当事企业的资源状态、获利才能、资金和技巧的投入程度、企业间的文化融会程度、整合的机遇。保持实施对客户资源，才能资源和信息资源的同步整合，防止厚此薄彼，盲目跟风，产生负效应。
另外，整合是手段，不是目标，企业不能为整合而整合，流于情势，而无视了任求实际，应针对本身优势和缺乏，趋利避害，立足企业内部的资源整合，维持优势资源和获利才能，开掘内部潜力，造成对其余企业的整合态势，防止成为其余企业整合的宗旨。这样，可维持企业的优势位置，利于获得被整合企业低效率的廉价资源。即使是被别的企业整 合，也可进步在整合后企业的影响和掌握才能。
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一、宏观经济环境向好，行业远景乐观是物流企业的机遇在经济全球化纵深发展的局势下，因为信息技巧的迅猛发展以及电子商务浪潮的兴起，企业生产资料的获取与产品营销范围日益扩大。与此相适应，现代物流业延续10年以20%至30%的增速，在全球敏捷发展。它不只被广泛以为是降低物资消费，进步劳动生产率之外的企业“第三利润源”，同时，还与高科技、金融业一起，被人们称为第三大朝阳产业。
中国实施革新开发政策以来，国民经济的发展始终浮现延续稳步增添的良好态势，在世界经济广泛因地域局势动乱和战乱，以及世界范围恐惧运动的加剧，涌现长时间萧条的状态下，中国的GDP增添率始终在 8%左右，而国际贸易的增添率更是以年均匀12%的增速行进。值得一提的是，受良好经济发展环境的吸引，大量外资的涌入，使中国正在成 为世界制作业的中心。再加上中国宏大的消费市场带给外资零售业的伟大商机，包含沃尔玛等在内的众多零售业巨头纷纭入主中国，中国的制作业和零售业的繁华，大大安慰了中国物流产业的发展。据摩根斯坦利公司的物流钻研报告猜测，2 003年中国的物流费用总量将超越2000亿美元，且估计10年内中国物流业务总量将维持在10%的年增添率程度上。宏观经济环境供给的市场机遇，着实为从事物流服务的企业供给了更加辽阔的发展空间。
另外，从政策上看，也是利好始终。国家经贸委等六部、委局结合印发了《对于加快我国现代物流业发展的若干看法》，从政策上有力推进着我国现代物流业的发展。一时间，造成了政府支撑，企业积极的良好气氛。物盛行业将随着一枝独秀的中国经济快车疾速增添。
二、我国物流企业的现状现代意义的第三方物流业是一个仅有20年历史的年青行业，而在中国良好的投资环境下，第三方物流可以被以为是处于产业性命周期的生长期。这就是说，该产业储藏着伟大的市场潜力。该市场具备的渐进性、高增添性等特征，抉择了物盛行业，势必成为资本追捧热门。目前国内具备转型条件的类物流企业主要有四类：
第一类：以运输为基本的物流公司。这些公司优势主要在于应用原有的运输资产，扩大其运输功用，供给更为综合性的一套物流服务。目前马士基海陆、中铁快运等从事运输业的企业纷纭入主物盛行业。
第二类：以仓库和配送业务为基本的物流公司。传统的公共或合同仓库与配送物流供给商，已经扩大到了更大范围的物流服务，他们以传统的业务为基本，介入存货治理、仓储与配送等物流运动。这类企业胜利转型的数量较多。比较典范的例子就是以邮政体系分别出来的各类快递配送公司。
第三类：以货代为基本的物流公司。这些公司个别无资产，十分独立，但优势是与许多物流服务商有亲密关系。实践证实，他们具备把不同物流服务项目组合，以满意客户须要的才能。目前，国内这类公司正在转型的货代公司较多，比较胜利的有：北京富晨海集运公司、海程邦达货运代理公司等。
第四类：体系剥离而胜利转型的物流公司。一些实力雄厚的实体企业，把原有的物流部门剥离成一个利润中心，勉励他们承接第三方物流业务。最初，由母公司为他们供给基本业务，以后则使他们越来越多地依赖第三方业务，相似胜利的企业有海尔物流。
依据对网络、功用、治理、服务和综合业绩等方面的综合评价，本性难移于上述四大类母体的我国物流企业，广泛存在着：“小”(运营范围小)、“少”(市场份额少，服务功用少，高素质人才少)，“弱” (竞争力和财务才能弱)，“散”(规划经济体制下成立的“大而全，小而全”企业，广泛存在可应用资源疏散，资源反复糟蹋重大，缺乏网 络或网络疏散，运营秩序杂乱)等问题。
三、实施整合策略是迎接挑衅、掌握机遇的关键早在20世纪80年代，欧美的物流企业纷纭实施策略转型，它们将传统的以业务范畴纵向划分的产业组织构造(例如：仓储、保存、运输和包装等)，及时调剂为横向的集约化程度的产业组织构造，完成了资源和流程的优化组合。
比尔·盖茨在《将来时速》中提出“80年代竞争靠质量，90年代竞争靠流程优化，21世纪竞争靠速度” 。相对与壮大外来竞争者，受规划经济下条块联系治理的影响，国内许多物流企业尚缺乏供给的一站式集约化物流服务的综合资源，这些物流企业急需补上“流程优化”这一课。实施整合策略是物流企业突出重围，保证自我的重要策略抉择。实施整合策略可完成：
1、树立进入阻碍整合后的企业可以施展“综合效果”，这包含经济范围的扩大、技巧的获取以及服务品种和市场范围的扩大。企业追求整合的起因，无非是为了获得稳定仓储、运输供给来源、稳定或争夺市场，或许为了获得范围经济。
2、扩大产品市场范围针对外部的横向整合可获得宗旨公司的现成产品生产线，除了获得现成生产技巧，其品牌及行销渠道往往更是公司关注的焦点。群众物流公司应用整合策略，与上海煤气制气公司协作，组建了两个专业运输公司，胜利进入危险品和冷藏品物流范畴便是例证。
3、强化市场竞争从另一个观念来看，整合是市场竞争常用的策略。整合同行市场竞争者，是市场占有率扩大及进步竞争才能的最疾速的方法。为进步竞争才能，世界航运界的龙头企业马士基轮船公司(MASEK)，与海陆轮船公司在几年前便胜利完成了结合，岂但削减了互相的恶性竞争，而且胜利扩大了市场。结合后的轮船公司(马士基—海陆) 成为世界上当之无愧的巨无霸，业务范畴完成了疾速扩大，占领了世界货运市场的主动。
4、疾速获得生产装备犹如市场的疾速获得一样，投入伟大的仓储和运输装备的疾速获得亦为很多整合案的动机。
5、加强企业内部治理，通过整合，企业可施展双方企业的优势，进步内部治理程度，使企业的优势资源得到充足应用6、增添对市场的掌握才能横向整合可减少竞争，增添市场份额，纵向整合可从某种程度上，进步物流企业限制客户的讨价还价才能，造成对仓储、运输和配送的垄断等，进步企业的市场垄断性。
面对机遇与挑衅，一些有眼力的企业为防止陷入同仇敌忾、疏散运营的局势，从货源、资金、网络的范围化动手，整合企业内部和企业间的业务流程，通过合并、合资、代理等方法走范围运营之路。今年年初，青岛交运陆海公司，借助以色列以星轮船有限公司和香港东亚公司在国际航运业的位置，以及丰硕的专业国际物流服务经历，成立了结合物流 企业，完成了资源整合，优势互补，走上了共同发展的途径。相似的强强结合、强优联手、共同发展的胜利案例不胜枚举。
四、求真求实，进步策略实施程度坦合策略的本质是完成两个层面的规划和实施。一是在策略思想的层面上，整合是资源整合，是体系论的实践。通过整合资源，将企业内部彼此相干但却彼此分别的职能，以及企业外部既参加共同的使命又领有独立经济好处的协作同伴整合成为一个为客户服务的体系，获得1＋1大于2的效果。
二是在战术抉择的层面上，整合是优化配置的决策。依据企业的发展策略和市场需求对有关的资源进行从新配置，突出企业的中心竞争力，清除制约发展的因素，并追求资源配置与客户需求的最佳结合点，其目标是要通过组织制度支配和治理运作和谐来加强企业的竞争优势，进步客户服务程度。
整合是良药，但需对症，在实际操作中应注重准确评价宗旨市场容量和当事企业的资源状态、获利才能、资金和技巧的投入程度、企业间的文化融会程度、整合的机遇。保持实施对客户资源，才能资源和信息资源的同步整合，防止厚此薄彼，盲目跟风，产生负效应。
另外，整合是手段，不是目标，企业不能为整合而整合，流于情势，而无视了任求实际，应针对本身优势和缺乏，趋利避害，立足企业内部的资源整合，维持优势资源和获利才能，开掘内部潜力，造成对其余企业的整合态势，防止成为其余企业整合的宗旨。这样，可维持企业的优势位置，利于获得被整合企业低效率的廉价资源。即使是被别的企业整 合，也可进步在整合后企业的影响和掌握才能。
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