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      毕博咨询的董事朱农飞博士以为，百联物流要展开，定位很重要：一种状态是只为团体外部效劳，作为配送中央下降团体物流老本；另外一种状态是首先建立现代化物流，为将来作为独立的“第三方”物流做预备。假如仅是外部效劳还对比好处理，但若想成为独立第三方物流，就“肯定要清晰‘物流’与一个团体外部的‘配运中央’的差别”。朱农飞示意，做“物流”肯定要有自动设计规划的才能，从而为客户下降老本，所以真正的“物流”是要与团体的CFO联系，而不是与储运部接触。假如百联物流要想成为独立的一块，那么必需增添投入，才可以发明新的利润点，而“百联能否有这样的精神和实力？”
　　尽管百联物流的展开面临很多挑衅，但朱农飞强调，百联物流还是有很多时机，由于我国目前物流范畴大多还是小公司的疏散性竞争，经常是“满车去空车回”，跨地域的物流团体并没有，而百联物流的成立将可弥补这个市场空缺。在百联成立前，物质团体曾构架过一个“七位一体”的策略展开形式，拟定的策略规划性名目有：南汇海内航运中央物流园区、浦东海内空港物流园区、罗泾港油品储藏配送基地、漕泾化工物流基地、东南物流基地、嘉定海内汽车城物流基地以及现代物流营运中央（大厦）等物流名目。
　　但在百联成立后，原有的规划能否还具有可实行性，值得疑心。据上海物质团体展开部介绍，目前他们正在配合百联团体物流调研小组展开任务，之前的规划能否继承上来，还是未知数。
　　相关于百联内消费材料与生涯材料整合的“艰难”，有专家以为，华联超市和联华超市在物流方面的“兼并同类项”倒是种便捷地下降老本的方法。近几年，华联超市和联华超市在物流方面下了很多工夫——2002年6月6日，华联超市投资的上海华联超市物流有限公司正式成立。据理解，华联超市目前在沪、京、宁等地共设有5座现代化治理的互相联网的配送中央，年配送额到达20亿元。而联华超市2002年也投入5000万巨资树立了科技含量与范围均属海内抢先之列的物流配送中央，其配送效力可与国外先进程度相媲美。联华以两个总面积仅为5。7万平方米的配送中央满意了1000家门店的配送需求，而配送费率始终掌握在2％以下，低于世界知名连锁企业的均匀程度。随着百联团体的成立，一旦华联、联华超市顺利整合，百联物流就在物质团体的基本上再加上华联、联华的物流，定能起到拾遗补缺、下降老本的作用。
　　但目前华联、联华超市的配送中央均在上市公司内，如何在上市公司间公平地下买卖、置换；如何顺利处理原有物流反复建立等诸多问题都值得商议。此外在两大物流基地间，目前均已排汇了一些官方资本，华联物流、联华物流在某种程度上都已完成了MBO，特殊是华联物流在去年的增资扩股中，还吸纳了来自台湾的秋雨环球物流的资本。一旦华联物流、联华物流和物质团体进行兼并，这些都是须要斟酌的问题。
　　“其实说难也难，说不难也不难”，关于百联团体物流这一块的重重迷雾，朱农飞以为，只有百联能认清本人，在仔细剖析本身的业务才能、物流人员的素质以及IT体系的状态后，定能由此“找到本人的地位”。

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